意思-“数字化转型”是什么意思，到底是什么？

数字化转型是在数字化转换、升级的基础之上，进行高层次转型，进一步触及核心业务，建立起的一种新的数字化商业模式 。

数字化转型是一项系统工程，围绕价值体系优化、创新和重构，参考架构给出在全局层面统筹布局和推进数字化转型的5项主要任务，引导组织加强顶层设计，系统性、体系性、全局性开展数字化转型规划设计和实施落地，稳定有效获取价值效益。

数字化转型的本质是，在数据 算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

数字看点

企业数字化转型不可一蹴而就，而是一个系统性工程，是一种系统性的变革和创行，包括了战略制定、数据治理、技术更新、产品创新、组织变革、管理变革等。

企业数字化转型是一个至上而下的过程，需要从领导层面重视这个变更，从而推进这个过程。需要认识到数字化并非只是浅层的统计分析，而是要关注数字化技术与业务、与组织架构、生产流程、管理模式的融合。需要认识到数据也是企业重要的资产，通过数据治理来实现数据的打通和共享，形成数据资产。

01.从信息化到数字化，是什么发生了改变？

无论是信息化，还是数字化，都是把物理世界的数据转化成0和1表示的二进制代码，需要或涉及计算机技术的使用。但是在信息化时代，因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法，我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切都变成了结构性文字描述。而如今，随着人工智能、大数据、云计算一系列新技术的突破性发展，信息化的广度和深度都发生了质的变化，我们能够将现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样——这就是数字化。数字化是信息化的升级和迭代，是运用数字技术将企业内外部的信息转化为数字、数据的过程，也是IT（Information Technology，信息科技）向DT（Data Technology，数据科技）转化的过程。落实到企业运营管理上，企业数字化就是将企业现实运营的全过程、全方位在计算机世界中进行模拟，将数据反馈到现实世界，用以指导未来的决策和行为并推动业务增长。

02.数字化转型的内核是什么？

如果只能用三个关键词来定义数字化转型的内核，那一定是连接、数据和智能。

01连接

凯文?凯利（Kevin Kelly）在《失控：全人类的最终命运和结局》中表达了一个观点：互联网的特性就是所有东西都可以复制，这就会带来移动技术的两个特性——随身而动和随时在线——那样，人们需要的是即时性连接体验。这一观点可以帮助我们理解数字化最基本的内容——连接。

互联网、移动互联网、物联网的突破性发展颠覆了人与人、人与物、物与物之间的连接方式。今天，人们已经习惯于在线连接去获取一切。企业可以基于云端平台，与供应商、客户、税务局、工商局等进行对接，实现交易在线化、透明化，统一对账和结算。通过将企业内部的IT系统与智能制造设备相连接，企业能够开展供应链计划和精益成本管理。基于互联网，企业内部各个部门、企业与企业之间、企业与管理机构之间的人员都可以建立连接，快速进行社交分享、沟通，发起会议，开展协作。

02数据

数据是数字化的基础。过去，企业所拥有的数据构成主要是财务数据和部分业务数据。数字化转型的推进，使得企业的数据生态发生了极大的变化；工业4.0的推进，极大丰富了企业生产运作过程中的在线数据；而互联网、新零售等C端丰富多彩的应用，产生了大量充分展现消费者行为的数据信息。内部数据与外部数据的边界正在逐步消融。数据信息日益丰富，甚至日益广泛且深入地渗透进我们的生活中。这些丰富的数据海洋给我们提供了无限的可能，也对我们提出了问题：我们需要哪些数据？需要什么样的数据？怎样获得和存储这些数据？怎样对数据进行管理和处理？怎样挖掘出数据的价值？这些都是数字化转型中的最为核心和关键的问题。

数字化转型始于连接，成于数据。借助新一代信息技术，企业能够获取到海量来自源头的、实时、多维、贯通和定制化的数据，开展数据治理、计算、建模、加工和深度数据洞察，让数据真正赋能业务和管理，为企业创造价值。过去，企业的数据解决方案更多关注高层的需要。而现在企业更希望用数据赋能企业内部的各级管理者，赋能听得见炮火的决策者，赋能一切需要用数据支持管理的人员。在数字化时代，企业将围绕数据进行深度的价值挖掘，用数据全方位地驱动企业的发展。

03智能

数据赋能离不开AI的应用。在Gartner公布的2021年十大数据和分析技术趋势中，AI位居首位。AI不仅可以实现文字、语音、图像、视频等非结构化信息的处理，帮助我们完成基础数据的处理和转化；还可以实现归因分析、数据洞察和智能预警，让数据的价值得到充分发挥。例如：企业基于数据智能能够开展自动化的智能洞察，让系统代替人利用规则和算法对海量数据进行监控，发现数据中存在的问题以及数据变化的趋势。自动搜索查找变化背后的关键影响因素，并将结果和问题推送给合适的用户，帮助用户进行快速决策，大幅提升运营和决策效率，并将人从基础的数据分析和处理的工作中释放出来。

AI是企业数字化未来的最高形式。当企业通过数字化积累了大量数据之后，通过各种算法建立起来的模型，能够将数据的价值挖掘得更为充分。

03.数字化转型能够为企业带来什么？

对于一个企业来说，数字化转型所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。基于此，数字化必然要为企业带来三方面的改变：

数字化要求更快的响应速度，由此必然带来效率的提升。信息化只是通过将数据录入到计算机，有限提升工作效率；而数字化直接完成了业务的在线化，使许多工作都可以交由机器自动完成，从而在最大幅度上降低失误、提升效率。

数字化推动了企业运营模式的颠覆式变革。基于网络，企业可以直接与客户建立连接，建立真正以客户为中心的运营模式。例如：通过大众点评，企业可以实现与客户间去中介化的沟通与交流，用户的线上好评与口碑降低了因渠道不通畅导致的信息不对称，推动企业以客户为中心，不断完善服务并提升服务质量。

数字化还推动了企业商业模式的创新与重塑。例如Uber成立至今没有一辆属于自己的车，却改变了全球租车市场；Airbnb没有自己的房产，也让全球酒店业头疼不已。越来越多传统产业从线下走向线上：如安踏集团依托前后端数字化平台，在疫情中开启“全员导购”的新销售模式；保险企业将业务拓展到线上端，推出线上保险；物美、盒马、沃尔玛等零售商将线下超市搬到线上。这方面的例子不胜枚举。数字化转型基于新一代数字科技，以连接为基础，以数据为关键要素，以价值释放为目标，以数据赋能为主线，为企业带来的是全方位的焕然一新。

首先，我们来了解下数字化转型定义。

数字化转型的概念本质

“数字化”是将人们所生活的真实世界和虚拟的数字表达链接起来，从而寻求全新的商业模式和服务模式。数字化转型基于数字化技术的发展，它对传统企业提出了将原有业务与数字化技术融合，进行创新，实现企业业绩增长与持续发展的变革要求。

数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术。其本质，是通过数字技术和数学算法显性切入企业业务流，形成智能化闭环，使得企业的生产经营全过程可度量、可追溯、可预测、可传承，重构了质量、效率、成本的核心竞争力。

企业数字化分为内部运营管理数字化、外部商业模式数字化和行业平台生态数字化三大部分。对应地在技术层面，就是要实现系统的内部垂直集成、外部横向集成，以及平台上的端到端集成。

企业数字化转型概括为三个方面:1、是客户体验升级。利用数字技术打破边界，重构客户体验，让客户和企业发生的需求、交易、体验全面提升，其实质就是端到端的集成过程，生态链的打造过程:

2、是企业效率提升。重构企业的制造、管理，通过调整企业的资源配置，让企业的运营效率、决策准确度大幅度提升，这就是所谓的垂直集成，内部资源的整合:

3、是企业业务创新。重构企业的产品和服务的创新流程，就是所谓的横向集成，内部与外部的集成，创新不仅仅发生在内部，应利用平台的资源来开展企业的创新企业数字化转型是造势还是趋势？

1、数字化转型不只是IT的事情

数字化转型虽然是将数字技术整合到业务的所有领域，从而可以改变企业运营方式和为客户提供价值。但是，并不意味着IT技术过关了，企业数字化转型就可以走向成功。

2、产品选型不只是管理层的问题

产品选型不仅会影响到数字化转型的效果，也会影响到用户的消费体验。但是，大多数企业产品选型是企业高管负责，当产品实施后，才发现产品并没有给一线员工带来便利，而是增加了工作量，给工作带来不便，于是员工开始抗拒使用，慢慢转回原有线下流程，放弃系统，最终数字化转型失败。

3、资金持续投入不足

互联网企业资本加持，需要投入立即创造价值。但是，任何事情的改革，都是需要一步一个脚印，经过投入、分析、研究等，才可以走向成功的。所以，当传统企业不能立即见到效果，看不到回报，就会犹豫，花钱心疼，就会减少投入，止损，使得企业数字化转型半途而废。

4、管理层对数字化转型的认识不足

数字化转型，并不是上个OA系统，实施ERP，开通京东，天猫店铺，搞抖音直播。数字化转型是一种思维，公司自上而下需要进行改革，并不是将线下流程照搬到线上，线下的工作模式通过软件界面技术搬到线上后，根本无法工作。同时现有的线下流程与线上流程还会出现冲突，与平台流程冲突。

原有的流程要改变，新流程设计需要符合软件思维和互联网思维。企业数字化转型的本质是整合资源，连接市场，创新产品和服务，建立数字生态系统。在数字化转型过程中，我们一定会面临的问题是什么？

数字化转型并不是做一个数据中台或者买一个Saas服务就可以解决问题的，而是需要做到以下几点：

1、梳理自己的业务流程梳理企业自身的业务，汇集业务过程中的问题，确定具体需要什么样的工具，人才。同时，需要改变和打开传统思维对企业范围、组织范围、流程范围，不要只关注企业内部，而是要学会把解决线下事务迁移到线上。

2、全员参与，达成共识企业的全员参与是影响数字化转型成功的关键，如果各智能和部门孤立，害怕承担风险，是难以形成统一的客户观并达成执行力。所以，需要各个部门各司其职、相互协同。同时，管理员上必须达成共识，才能让数字技术真正推动业务的转型升级。

3、做好技术与业务深度融合企业转型应将业务运营管理经验和数字化技术充分结合，整体、全面、机构化梳理业务，打破业务和技术的壁垒，优化业务链、价值链等。传统企业数字化转型需要经过几个阶段？

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数字化转型是指企业或组织利用数字技术和创新的方式，重新设计和改变其业务模式、流程和运营方式，以适应数字时代的变革和需求。这种转型旨在将传统的业务和运营过程转变为数字化的、基于技术的模式，以提高效率、创造更好的用户体验、实现业务增长和创新。

数字化转型涉及到整个组织的各个方面，包括战略规划、组织文化、流程优化、技术基础设施和人力资源等。它可以涉及诸如云计算、大数据分析、人工智能、物联网和自动化等先进技术的应用，以提升企业的竞争力和创造力。

数字化转型的目标可以因组织而异，但一般包括以下几个方面：提高效率和降低成本：通过数字化技术的应用，可以简化流程、自动化任务，并减少资源和时间的浪费，从而提高组织的效率和降低成本。创造更好的用户体验：数字化转型可以改善客户与企业之间的互动和体验，例如通过移动应用、个性化推荐和在线支持等方式，提供更便捷、个性化的服务。探索新的商业机会：数字化转型可以帮助企业发现新的市场机会和业务模式，通过创新和不断迭代，实现业务增长和盈利。加强数据驱动决策：通过数字化技术收集、分析和利用大量的数据，组织可以做出更明智的决策，洞察市场趋势和客户需求，并及时调整战略和运营。

数字化转型是一个持续的过程，需要组织的全面参与和持续投入。它不仅仅是采用技术工具，而是一种变革的理念和文化，要求组织领导层的承诺和员工的积极参与，以实现长期的成功和可持续的创新。

Paper 框架

● What is digital transformation?

● Why does digital transformation matter?

● How has the COVID-19 pandemic changed digital transformation?

● What does a digital transformation framework look like?

● What role does culture play in digital transformation?

● What drives digital transformation?

● What are the key trends in digital transformation in 2022?

● How can I measure ROI on digital transformation?

● How can I get started on digital transformation?

● Where can I learn more?

读书笔记与要点见解

文中引起我注意的第一点是大多数企业/人对于数字化转型的误解：比如，数字化转型=上云服务？数字化转型有哪些特殊的步骤？为了数字化转型需要设置一些新的工种或组织框架，亦或是雇用咨询服务公司？公司战略的哪些部分需要适配数字化转型进行调整？数字化转型真的有用吗？CIO在数字化转型中的关键作用？

虽然文中引用了大量CIOs如Jay Ferro, chief information & technology officer of Clario，Jim Swanson, CIO of Johnson & Johnson，Swanson，CIO at Monsanto；但都并没有正面回应上面的一系列问题，可以发现不同类型企业、不同规模企业在数字化转型进程中都有不同标准的转型办法，唯一确定的是数字化转型更关注“客户”，关注“数据”，甚至关注“长期信心”，以及数字化转型是企业未来生存性问题！

这一观点在疫情发生之初就等到了验证：自从疫情发生，客户行为短期内不断的快速转换，已成为常态，比如消费倾向、借贷行为，在B2B方面，麦肯锡数据显示远程销售正在发挥越来越多的作用。

这一点我确实有感同深受。自从各种云会议软件受到普及后，FAL很多B2B的Cases，售前环节可以通过云会议快速确定，甚至一些传统大型银行，也主动提出和接受项目前期的需求沟通，方案协商可以通过远程形式交流讨论。这种形式在疫情前的银行业是不太被接受和默许的，但好处显而易见，降低了高频出差的成本和人力，加速了项目交流的时效。

文中提出一种相对标准化的数字化转型框架：

● 客户体验

● 运营敏捷性

● 文化与领导力

● 劳动力支持

● 数字技术集成

CIOs需要结合自身企业组织结构与业务特点，在框架的每个分支中制定适合企业数字化转型的特定方案。同时也提出一种观点“IT不再关注节省成本，而是成为业务创新的主要驱动力”，这一观点我想在国内很多中小，甚至大型企业里还没被转变过来。所以，数字化转型不仅是数智技术的转型，也是所有参与人意识形态的转型。

因为数字化转型过程中，通常会重塑工作组、职位和长期业务流程，企业的每个原职人员都会担心自己的工作会面临风险，这时，数字化转型的领导和执行者们除了具备专业技术能力之外，跨职能团队工作，甚至领导力“软技能”（口盾）的加强也是企业转型的关键因素。这也是，作为企业“外脑”的培训与咨询公司第三价值体现。

文中在2022年数字化转型关键趋势中提出：

● 专注于弹性和可持续性

● 强调使用云来实现创新

● 人工智能推动业务流程的自动化

● 继续接受远程协作

● 更加关注整个生命周期内的数据管理

● 安全是企业的当务之急，而不是事后的想法

● 优先考虑人工智能伦理和治理

● 越来越多地使用成熟的机器学习技术

这里有3点我个人觉得特别适配当下中国企业进行数字化转型需要：“数据管理”、“人工智能伦理和治理”以及“成熟的机器学习技术”。

前两点不需要我多说，因为不论是监管还是数字转型必要，都不言而喻。“成熟的机器学习技术”这一点我觉得提出的很及时和必要，就以金融信贷业举例，不论在模型人员招聘，还是评分模型技术应用方面，很多企业都有一味比拼，追求先进的机器学习技术，不考虑新算法的稳定性。“XGB比Logistic好”，“最新算法包一定要研究”，“你还在用决策树做策略分析”。分析与建模人员如果脱离业务理解与客户场景分析，一味追求技术创新，就会造成业务与技术之间的Gap，造成不必要的损失。“够用则好”在数字化转型中虽俗但实用。

数字化转型对企业至关重要，也具有一定的失败率。文中提出如何测算数字化转型的ROI。

首先，看待数字化转型应该以资产组合的视角，而不是一个项目的视角；其次，全面评估风险以及评判风险的承受力；最后，设计有关数字化转型指标的最佳实践方案。例如，提前设置数字化转型前的初始指标，以阶段性指标敏捷学习与调整为阶段实践方案，查看数字化转型对战略影响（例如，收入增长、终身客户价值、上市时间）、运营影响（例如，生产力提高、规模、运营效率）和成本影响等。

以上是我阅读《What is digital transformation?》的一些摘录与个人理解，希望可以对即将以及正在进行数字化转型的企业/人一些帮助，Paper的编译中文版在等到授权后会更新在FAL网站(http://

另外，附上《可口可乐的数字化转型之路》，给你进行更通俗的解释：

据报道，各行各业都有一场人才争夺战，需求没有放缓，到2030年，每16名工人中就有一名需要过渡到新角色——与疫情前预测相比，增长25%——以支持对所有数字产品的需求增加。

全球消费品公司可口可乐建立了一所数字学院，以提高其业务运营经理和一线领导团队的技能。在第一年，该学院结合了参观、身临其境的训练营和电子学习，对500多人进行了数字技能培训。该学院的毕业生在公司制造网络的十多个站点实施了大约20种数字、自动化和分析方法，将生产力和吞吐量提高了20%以上。目前正在向整个组织的约4000名员工提供数字技能培训。

众所周知，供应链中断绝对是当今的话题，或者可以说过去两年，似乎中断正在相互影响，由于供应链中断，90%以上的供应链领导者无法跟上当今需求的高涨。我们知道，中断平均每3.7年发生一次，一个月的中断实际上可能会影响几乎全年的EBIT。因此，可以确实看到，在这个非常困难的时期，踏上数字化转型之旅，对现在供应链组织生存下去变得极其重要。

可口可乐等全球组织是如何考虑采用数字和分析来应对供应链挑战？

对于可口可乐，商业产品供应制造、分销浓缩物和饮料基地，是制作成品饮料的基本成分。可口可乐18家基地，实际上遍布世界各地，最终运送到170个国家，大约1000个装瓶合作伙伴地点。显然，可口可乐目前最关心的是供应的连续性。如果其不将浓缩物和饮料基地运送给他们的装瓶合作伙伴，就无法生产成品。你可以想象，即使在供应链一致和可预测的好时机，管理这种操作也具有挑战性。目前，可口可乐正在以多种方式积极使用数字和分析来帮助他们度过当前面临的中断问题。

在2021年初，可口可乐建立了一个数字孪生的制造网络，以支持业务连续性规划和网络优化。以前，依靠经验，依靠组织内的专业知识来进行业务连续性规划。但通过数字化，实际上将所有数据汇集到一个单一的模型中，这极大地帮助可口可乐应对疫情期间的情况。

可以想象，可口可乐不得不对成分短缺、边境关闭和各种其他破坏做出反应。该模型的好处是，它消除了分析和决策中的人为偏见，确实让可口可乐对供应连续的可能性敞开了大门，这是他们以前从未考虑过的。因此，我认为真正依赖数据和分析[支持业务连续性规划]对公司组织都有很大好处。

可口可乐数字学院于2021年7月启动，旨在建立关于核心数字、分析和敏捷主题的基础知识和技能，以便他们的员工能够在数字世界中成功运营。可口可乐CPS（商业产品供应）的所有3000多名员工都将参加该学院。在设计机制方面，根据学习需求将组织内的所有角色分为六个队列，并使用非常结构化的方法来为每个队列开发定制学习旅程。在六个学习旅程中，他们开发了25个独特的模块，涵盖了三个主要领域。第一个领域是创造意识和兴奋。第二个是围绕转型技能，第三个围绕数字和分析技能。

CPS的每个人都将参加四个基本模块。首先是转型启动的演讲，然后是电子学习数字探索模块，然后围绕数据和分析以及新的工作方式进行培训——总共约15小时的培训。然后，根据他们的角色，[参与者]将接受针对其队列量身定制的模块进一步培训。当所有员工完成并完成他们的学习旅程时，估计数字学院将举办7000多个培训活动，完成超过60,000小时的培训。

可能有人会问，花这么大的精力培养，为什么不雇佣新人？

以可口可乐为例，实现数字化转型，建立数字学院，确实是可口可乐有史以来在培训方面最大的投资。现实是，在CPS方面有一个非常投入的团队，这确实是业务的巨大资产。CPS中现有的大量角色需要新的知识和新的技能。还需要创建几个目前没有能力的新角色。因此，可口可乐主要通过再技能和数字学院倡议，寻求弥合技能差距，并提供应对未来挑战所需的劳动力多样性。

这一决定不仅是由于当前的人才短缺，这使得雇用新人才非常困难。而且受到再技能的驱动，有助于可口可乐试图在组织中建立学习文化，这种持续学习的文化可以在员工方面带来红利。重新培训在财务上也很有意义，因为重新培训现有员工显然比雇用新员工更便宜。因此，数字学院主要重点是重新技能，同时也在引进新的人才，这些人才拥有可口可乐未来所需的技能，比如引入的数据科学家，就是一个很好的例子。

可口可乐是一个依赖传统成熟技术的全球公司，在他们过往定期参与的调查中发现，一些传统技术使事情难以完成。

经过2年的数字化转型运营，在制造空间方面，可口可乐生产率提高了10到20个百分点。在整个供应链中，服务水平有所改善，过时和写入量都有所减少。更重要的是，改进技术，让人们的生活更轻松，更容易连接和完成工作，这才是数字化转型带来的巨大意义。

参考资料：Coca-Cola: The people-first story of a digital transformation

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