从HR到HRBP(人力资源)

1.HRBP是由HR BP组成

HR是指人力资源，BP是指业务伙伴；由此可见，HRBP是“人力资源 业务 伙伴”的综合体。

2.HRBP的工作具体可分为以下三种类型:

A.事务性工作，也叫动手型、任务型工作。它不仅包括人力资源六大模块的内容，这样的HRBP还要完成业务部门的大量工作，每天像销售人员接订单一样，一旦接到任务就要马上行动，从刷简历到做PPT，从数据维护到组织员工活动，从早到晚忙个不停。

B.策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。虽然HRBP需要完成的还是那些“选、育、用、留”的工作，但是需要HRBP从单纯的“如何正确地做事”调整为“做正确的事”，改变自身的工作方式和内容。

C.战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。HRBP要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着下一个季度的业务完成情况。

联想公司的资深HRBP的工作内容有如下七项。

1.招聘。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是HRBP的核心职能了。2.明确培训需求和参加培训的人选。3.开展绩效管理。4.组织实施团队建设。5.制订晋升和加薪计划。6.进行人才盘点，制订继任者计划。7.参与公司HRCOE的项目。

3.阿里巴巴公司政委如何做到贴近业务

参与业务会议是硬性要求

阿里巴巴HR对业务的理解是以企业文化为基础的。阿里巴巴要求HR必须参与到全部业务会议中。

大量的员工访谈

除了必须参加的业务会议以外，HR还要与员工进行大量访谈，了解员工在工作中遇到了哪些困难和挑战，需要怎样的支持和帮助，同时要了解他们在个人生活中遇到的问题，HR要对员工的状态做到心里有数。在阿里巴巴公司，HR有50%~60%的时间在和员工进行谈话。HR和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲业务，和员工一起拜访客户，了解员工在工作中遇到的问题和客户的反应，了解员工的家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时向员工提供解决方案或支持。

HRBP主要扮演三种角色:

第一种是战略型HRBP，他扮演的是组织设计者的角色，如阿里巴巴公司的政委；

第二种是操作型HRBP，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设计等工作；

第三种是基础型HRBP，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传递给专家中心或共享中心，等COE或SSC制定了解决方案后，HRBP再把解决方案传递给人力资源部，他扮演的是联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。

HRBP在工作中的具体行为表现在以下六个方面。

1. 连接业务

■ 参与直线管理并将员工视为客户；

■ 掌握员工的业务语言；

■ 具备强烈的业务意识，并能理解业务需求；

■ 建立并保持组织内部和外部联系；

■ 开展跨职能工作；

■ 识别和管理关键利益相关者。

2. 诊断分析

■ 在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效的联系；

■ 体现出对业务问题的认知及其对HRBP角色的影响；

■ 确定业务问题对人员和组织的影响；

■ 具备强大的诊断和分析技能；

■ 建立“用户思维”；

■ 确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战略。

3. 主动干预

■ 影响并形成变革议程；

■ 识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需的人员管理干预措施；

■ 制定结构化的建议和实施策略；

■ 针对影响业务战略的成本提出建议；

■ 确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障碍的策略；

■ 帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。

4. 形成共识

■ 确定业务变革产生的价值；

■ 与客户确定项目范围、可交付成果、时间表，并签订资源合同；

■ 确保服务标准达成一致；

■ 确定交付项目需要的人员和资源。

5. 交付结果

■ 商定交付的结果；

■ 理解并应用项目管理方法；

■ 指导其他人掌握业务变更工具和技术；

■ 与业务部门保持适当的沟通；

■ 识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能够提供支持；

■ 注重实现效益。

6. 效果评估

■ 使用绩效评估基准进行持续改进；

■ 使用适当的财务和非财务分析方法，量化服务/输出的业务价值；

■ 监督执行相关计划，确定协同效应；

■ 确保组织从成功和失败中学习经验与教训。

1.管理大师尤里奇把人力资源管理者分成了四个角色，从战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者到变革推动者。人力资源管理者的四个角色

2. HR对公司和业务的了解主要集中在以下五个方面。

第一，公司的战略是什么？

第二，影响公司实现战略的现实问题是什么？

第三，公司的业务目标是什么？业务目标的实现途径有哪些？HR的贡献在哪里？

第四，变革方向在哪里？

第五，老板的痛点是什么？也就是说，业务部门的切肤之痛是什么？任何业务部门的主管都有他“最痛”的那个点，这个点通常特别需要别人的安抚和保护。

3. 了解清楚这些终极问题后，HRBP要以终为始，知道自己努力的方向在哪里，反问自己以下几个关于业务的基本问题。

第一，业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位是什么？

第二，业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

第三，业务的可变目标是什么？这里指的可变目标就是有可能随时发生变化的目标。

第四，实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点又在哪里？这些变化可能是增加一个新的业务，可能是砍掉一个老的业务，也可能是某些市场反响比较好的业务需要转换经营思路等。

第五，业务部门主管的切肤之痛是什么？

1.战略性HR规划主要分三个阶段

第一个阶段是战略分析及解读

第二个阶段是人力数据分析

第三个阶段是人力资源方案设计

2.HRBP懂业务的三个层次

3.HRBP有三个主要的学习路径

第一种是自己学，渠道包括阅读相关图书，参加培训课、专业会议，订阅公众号等，除此以外，HRBP可以多浏览一些商业类网站，特别是和自己公司业务相关的网站，了解业务前沿的资讯。

第二种是向别人学，公司内部会有很多专家资源，有些公司还推出了导师计划。HRBP还有个更好的学习渠道，就是在面试中学习，通过向应聘者提问题，了解竞争对手的情况，当然，HRBP在提问时要以遵守商业道德为原则，不能涉及公司的商业机密。

第三种就是在工作中学习，如在参加跨部门的项目时学习，HRBP如果能参加一些短期的轮岗就更好了。

4.业务战略的HR落地计划包括以下七项主要规划

第一，岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员的问题。

第二，针对公司需要增加的人力资源，HRBP应制定相应的招聘规划，一般以一个年度为周期，内容包括可以从内部调配的人数；必须通过外部招聘的人数；确定招聘方式；明确招聘来源；如何安排所聘人员。

第三，晋升规划。组织一般用指标表达晋升规划，如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。

第四，制定培训开发规划的目的是为企业中长期所需弥补的职位空缺准备人员。

第五，调配规划。

第六，工资规划。

第七，无论是招聘、培训还是晋升规划，HRBP都要核算组织总体的工资成本或福利成本。

第一部分:人力资源规划-供需分析

第二部分:招聘需求-需求来源、工作分析

R要做到以下“五不招”

第一，工作内容不明确不招。如果用人部门的负责人说不出来这个人的具体职责，HR就要先和他做好充分沟通，并对工作进行评估，明确了招聘标准之后再发布招聘信息。

第二，没人管的新员工不招。HR要让业务部门负责人先明确谁将是新员工的师傅，师傅是否已经做好了“带徒弟”的准备。

第三，能在公司内部调配就不招人。HRBP一定要用发展的眼光做好人才梯队建设，随时应对公司职位空缺的现象；如果不能按计划招到合适的人，就要和用人部门的负责人共同制定备选方案，并判断备选方案有没有可能成为最终方案。

第四，需求不可能实现就不招人。不要把时间浪费在寻找“超人”上，面对用人部门负责人的高要求，HR可以灵活变通，学会拆分需求，以便达到招聘目的。如果达不到招聘计划的要求，HR不要说“试试看、想办法”，而应该立即调整招聘计划。

第五，只是简单的换人需求就不招人。组织对现有人员不满意时，如果只是管理问题，在管理问题得到改善之前，就不招新人。HRBP不能只做招聘，还要对组织的健康负责，先解决管理问题，再解决招聘问题。

第三部分:如何开拓招聘渠道-线上还是线下

第四部分:如何根据规划确认招聘流程-职位发布、简历收集、筛选、初试、复试

第五部分:如何选人-申请表、面试、心理测评、评价中心、其他

第六部分:录用和跟踪-薪酬谈判、背调、离职辅导、入职跟踪

1.招聘计划

做好定岗定编工作，将招聘工作纳入计划管理中来

编制完善的岗位说明书

编制“年度招聘需求表”

基于公司的招聘需求编制“招聘进度表”

基于历史数据以及在日常工作中对员工的了解，进行预测，做好预判

结合经验和数据，确认招聘渠道策略

完成招聘计划任务书

2.华为公司招聘的原则

第一个原则是最合适的就是最好的，所谓合适是指新员工的能力和经验与企业的要求相吻合。如果这个人的能力和经验比企业的要求低一些，也是可以录用的，因为这个人存在一定的成长空间，能够随着企业的发展而成长，有利于企业留住人才。

第二个原则是强调双向选择。现在的人才市场是一个买方市场，企业在选择员工的同时，人才也在选择企业，在这个过程中HRBP一定要关注候选人的意愿和他的求职动机。

第三个原则是实施有针对性的招聘策略。现在的招聘工作已经不是在网上发个广告、下载份简历那么简单了，招聘策略和招聘方式五花八门，HR可以到协会、学校或培训机构招聘人才，甚至需要通过录制短视频的方式发布招聘信息。

第四个原则是HR既要对企业负责，也要对应聘者负责。HR针对员工录用与否而做出的决定，除了可以改变一个候选人的命运，也会改变一家企业的命运。HR一定要把自己的职业使命感提到新的高度。

第五个原则就是用人部门一定要参与面试，招聘工作不能让HR一方或某一方来做出决定。

第六个原则是设计科学合理的“应聘登记表”。

第七个原则就是做好企业的人才信息储备工作。每个招聘经理都应该是一个移动的人才库，不能总是业务部门需要人，HR临时去找人。人才储备能力也是HR需要具备的一项核心能力。

面试的原则和注意要点

第一，要充分尊重应聘者。

第二，准时开始、规范操作。

第三，营造融洽的氛围。

第四，不要偏离面试的主题，HR要随时把握面试的进程。

第五，面试要专心，面试官不能一边玩手机、回邮件，一边面试。

第六，重点考察价值观。

第七，不要过早谈论薪酬。

第八，结束时表示感谢和鼓励。

辞退员工的五个难点:

举证难，沟通难，公平难，操作难，愉快难

沟通前的准备工作:

沟通材料的准备

了解沟通对象

沟通人员的构成与分工

设计沟通方案

沟通时间的确认

沟通地点的选择

其他准备工作

辞退员工是HR的工作，坚决不逃避

辞退面谈时要尊重客观事实，做到对事不对人

站在企业立场上谈判，同时尊重员工的身心感受

学会换位思考，合法、合理辞退员工，要有同理心

树立企业文化，创建和谐的谈判空间

管理者可通过内部培养、外部招聘和人才轮转三种方式获得人才。鉴于组织的复杂性和多样性，管理者必须制定一套结构良好且操作规范的人才管理流程，以达到以下目的。1、尽早发现人才，重点培养那些可能对公司发展做出重大贡献的人员。2、在员工中开展技能培训，使其满足公司实现长期发展目标的需要。3、建立一个稳定的领导人才库和继任者计划，以保证公司重要职位继任人选的正常输送。

人才的类型:初级潜力人员、专家、贡献者、新晋员工和问题员工

所谓人才梯队管理，就是指HRBP要知道公司有多少个关键岗位，在这些岗位上有多少岗位是有继任者的，哪些岗位没有合适的候选人，同时判断现有员工中哪些人属于高潜员工，这些高潜员工或高素质员工是否符合组织发展的需要。HRBP还要知道所有员工是否都有发展计划，确保所有员工都能成长为公司需要的类型。

提升能力的三种方式

人才管理中最重要的一个方面就是价值输出，HRBP可以将上述信息用于部门会议，用于沟通组织发展的战略和策略，甚至在招聘规划上都有可能用到这些信息和分析结果。做好了人才管理工作，HRBP就可以判断关键岗位上的人岗匹配情况，从流程的角度看哪些人有可能得到晋升，哪些人需要培养。人才盘点工作完成后，HRBP需要和员工进行沟通，告诉他们下一步的发展计划。其实，员工非常希望HRBP能够为他们提供一个发展路径，让他们知道公司未来的发展方向。双方达成共识后，员工就要进入培养和发展阶段，把规划中的内容付诸于行动。

在培训和发展的过程中，当HRBP看到员工在业绩方面有了明显的提升时，就可以进行人才的选拔，特别是针对关键岗位人才的选拔。上述五个步骤处于不断循环往复的状态，并不是在某一个固定的时间节点上开展哪个步骤，而是HRBP按照以往的经验将工作不间断滚动的一个过程（如人才梯队管理五步骤所示）。只有这样，HRBP才能保证员工各方面的状态、组织人才规划能够与企业经营策略相匹配。人才梯队管理五步骤

绩效=能力×动力。

活动欲、归属欲、权力欲、亲近欲、能力欲、成就欲、认可欲、信仰

1.榜样的力量

1)用自己的热情点燃员工的热情

2)“把手弄脏”可以激励每一个员工

3)在员工队伍中树立榜样任务，HRBP要学会讲故事

2.目标的激励

1)设定适当的目标，让员工"挑一挑、够得着"(不能设的太低，不利于员工发挥；设的太高，对目标失去信心；针对每个员工完成工作的历史数据开展分析，目标一定要具体，量化

2)制定目标要清晰、易于理解

3)平衡长期目标和短期任务，制定阶段性目标，让员工更有成就感(阿里采用多种方式让员工从"要员工干"到"员工想干"，可以让员工自主设定目标和衡量标准，并逐级上报确认整改沟通；当然这个过程可能出现设定目标不靠谱，不合理现象，所以在设定过程中，上下级要一对一Review，做到及时反馈

分类管理: 能力强意愿强:这类员工是团队的顶梁柱，对这类员工设定的目标，管理层要把握方向，不调整目标。 能力弱意愿强:通常这类员工设定的目标会比较高，管理层可以适当的将目标降一降。 能力强意愿弱:通常这类员工设定的目标会比较低，管理层可以适当的将目标提一提。 能力弱意愿弱:对于这类员工，就看主管的想法-继续培养还是换人。管理层对这类员工应该做到丑话说在前，而不是秋后算账。

3.授权的激励

1)用“地位感”调动员工的积极性，领导要在公开场合交代重要任务

2)“重要任务”更能激发员工的工作热情

3)在授权的对象删要精挑细选、慎重授权

4.沟通的激励

1)善于寻找沟通的“切入点”-时间和时机

2)正确对待并妥善处理抱怨，讲究沟通的艺术和技巧，听出抱怨的动机

3)引导员工之前充分展开沟通，HRBP要创造沟通的机会，给员工足够的信任

5.宽容的激励

1)得理而饶人更容易征服下属

2)允许失败就等于鼓励创新

3)更能容人之短、用人所长

6.赞美的激励

1)摆脱偏见，使赞美公平公正

2)赞美到点子上才会有良好的效果

7.情感的激励

1)你要“够意思”，别人才能“够意思”

2)不可放过雪中送炭的机会

3)付出一点感情，注意一些小事

8.竞争的激励

1)鲶鱼效应

2)偶尔在工作中打个赌

3)用“危机”激活团队的潜力

9.惩戒的激励

1)适时责罚以表明立场

2)实施惩罚时不要打击面过大

3)惩罚与“怀柔政策”相结合，更具有激励效果

10.薪酬的激励

1)物质激励是个“强心剂”，要慎用

2)长期激励与短期激励相结合，个性与共性相结合

3)薪酬激励要考虑成本

11.其他方法

1.目标不明确 2.多余的规则 3.欺骗与虚伪 4.朝令夕改

1.激励应是不断提升目标、不断被满足的过程

2.做园丁而非木匠，要培养员工成长而不是用外力修正

组织赋予的资源控制力、信息掌握情况、资源掌握情况、沟通说服能力、个人魅力、职权与职位、专业与经验等

接下来HRBP就要分析目标对象的立场、利益和需求，也就是PIN，即Position、Interest、Needs三个英文单词的首字母缩写。 PIN的构成无论员工处于什么位置，他都有自己的立场、自己关心的利益和需求。

了解到目标对象的PIN后，HRBP还要了解他的决策风格的类型。决策风格可以分为四种类型，分别是驾驭型、表现型、亲和型和分析型。

非职权影响力策略包括喜爱、互惠互利、承诺责任和社会认可四种。

ILEG是四个英文单词的首字母缩写，这四个英文单词分别是Incentive、Logic、Empathy和Grouping。

第一个是Incentive，译为诱之以利，HRBP要告诉员工做这个事情的好处或后果。

第二个是Logic，译为晓之以理，也就是HRBP在引导员工时要有逻辑性，要讲道理。

第三个是Empathy，译为动之以情，就是HRBP让员工知道他要做的这件事情，可能会遇到困难，让他感觉到HRBP是感同身受的，这也叫作同理心。

第四个是Grouping，译为晓之大义，就是HRBP要让员工知道大家做的事情是为了提升公司业绩，让员工感受到HRBP的用意和出发点。这四个环节听上去很简单，但HRBP真正运用起来的时候，要涉及到很多的沟通和谈判技巧，需要HRBP在日常工作中慢慢磨练、积累。

做“值得信懒”的活动家，做有公信力的HRBP

做有公信力的HRBP

1. 修炼内功，夯实人力资源基础知识

1)HRBP要熟知劳动法规，这是HRBP开展人力资源管理工作的前提之一。

2)HRBP要具备数据分析及数据处理能力。在大数据时代，HRBP要学会进行数据分析，通过分析数据为业务部门提供员工离职预判、组织发展方面的建议。数据是最有说服力的。（3）HRBP要掌握薪酬福利知识。

2. 提高沟通能力

1)口头表达能力。HRBP在与员工沟通的时候，要尽量引起对方的兴趣。

2)书面写作能力。HRBP对内写工作邮件、对外写招聘广告，以及在与员工产生劳动纠纷时撰写公文。

3. HRBP要从业务工作的角度出发，做业务部门真正的伙伴，让经营策略在人力资源管理实践中落地。

4. HRBP要善于借助外力，提升自身专业能力。

脑法，心法，手法

行为规范、群体规范、价值观、正式哲学、游戏规则、气氛、思维习惯、心智模式和语言范式、共享意义、“深层隐喻”或综合气象、正式仪式和庆典

知:让员工知晓公司文化

如:定制工作模板，公司礼品，办公用品；实现制度和行为的落地，比如员工手册；培训以及宣导

信:认同公司文化

由中层管理层影响下属，自上而下推进，如:没半个月召开管理层文化研讨会，会模范人物进行访谈；建立健全员工反馈机制，在企业文化主题活动、新员工转正、季度或者年度评价中加入文化评估项目；重塑公司价值体系:每月召开管理层沟通和绩效会议等；定期开展明星员工和最佳团队，入职导师的评优活动

行:行动上体现企业文化

执行员工行为规范，推行红线管理，收集和分享正反面案例；内部活动（如员工关爱，内部成长与知识技能类活动)、外部活动(例如公益活动、新闻宣传活动)

案例:阿里巴巴的HR们还要兼职记者，把“双十一”期间温暖鲜活的故事挖掘出来。那些激情燃烧的好时光，会在HR们的一篇篇文字、一个个视频中呈现出来。在“双十一”大战中有一些年轻的“将领”，他们究竟承载了多少压力，内心经历过多少波澜，都是通过HR们的观察与记录，分享给了更多的人。双十一”结束了，但不等于HR的工作结束了。HR们会组织评奖活动，回顾今年和往年的“双十一战绩”，给杰出员工颁发纪念勋章。HR们还会把员工在每一个“双十一”的表现都记录下来，放给他们看，让员工们感受到荣耀与自豪，让他们真正爱上这个集体，认同公司的文化。

第一，文化道具

第二，传承步道

第三，制度与文化的协同

第四，固定仪式。每年的5月10日是阿里巴巴为员工举办集体婚礼的日子，无论多忙，马云都会亲自主持婚礼。5月10日对阿里巴巴有着重要意义，这一天也是阿里巴巴的开放日，员工可以和家属一起上班，也可以带着自己的宠物到公司。

第五，故事传播